考試年度：2021年考試科目代碼及名稱：806-管理學原理(自命題)

適用專業：120201會計學、120202 企業管理、120203 旅游管理、120204 技術經濟及管理、1202Z1企業文化與倫理

［友情提醒：請在考點提供的專用答題紙上答題，答在本卷或草稿紙上無效！］

一、問題論述（3題，每題20分，共60分）

1. 什么是溝通？如何克服人際間有效溝通的障礙？（20分）

2. 什么是工作設計？設計具有激勵作用的工作可以采用哪些方法？（20分）

3. 說明影響組織結構的權變因素。（20分）

二、觀點辨析（1題，共30分）

1. 有企業高管認為預算是公司的禍根，制定預算就等于追求最低業績。因為預算的存在讓每個人都在討價還價，爭取制定最低指標，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻。預算管理是否已經沒有存在的必要了？你對此是否同意？請予以解釋。

三、案例分析（2題，每題30分，共60分）

案例1 大疆：困難重重的巨頭之路

最近，胡潤研究院發布了《2019胡潤全球少壯派白手起家富豪榜》，統計了全球40歲以下(含40歲)且白手起家的十億美金富豪。在這份年輕而又多金的富豪榜單中，黃崢以1000億的財富登頂榜首，他的年齡僅有39歲。同黃崢年齡相仿的還有一位富豪，他用了9年時間生產的無人機，如今已經坐上了行業里的頭把交椅，還為他帶來了450億元的巨額財富，他就是大疆無人機創始人汪韜。

大疆創立9年來，取得了全球第一大消費級無人機制造商、估值240億美元、全球市場份額達70%的傲人成績。然而，盡管看上去在無人機市場，大疆似乎占據了絕對的主動權，可事實真的如此嗎？

在員工眼中，汪滔是一個可怕而又嚴肅的老板。雷軍喜歡和小米員工一起過年過節，劉強東和京東員工在公開場合也能稱兄道弟。而在大疆員工看來，汪滔更多意義上是一個很厲害的人，他對其他人可能都是不屑一顧的。

2006年，汪滔創業之初拉來了兩個同學，但迫于工作學業以及各方面的壓力，他們很快脫離了大疆。隨后社招而來的員工也很難得到汪滔的信任，這讓他們莫名喪氣，也開始了一個不好的循環。

其中被討論最多的故事是，汪滔要求員工寫工作匯報，每個小時的工作內容都要如實記錄。創始人的強勢加上并不成熟的管理模式，大疆在成立之初面臨著很多內部紛爭。

那時候的大疆流失了很多人才，汪滔很苛刻，在股權分配上也很小氣。2009年的時候，當初的一起創業的那波人幾乎都離開了大疆，后來就連汪滔自己也承認，他可能是個不受待見的完美主義者。

2013年的時候，科林奎恩讓大疆在北美市場的銷售工作獲得了不小成功，打開一片新天地。可即便是這樣的功臣，后來也一度和大疆撕破臉皮，將其告上法庭。“不歡而散”似乎成為了那時候大疆的代表詞語。

公司管理不當，因此成為大疆內部之困。

木秀于林，風必摧之，大疆雖然受到資本市場的大力追捧，但這并不代表沒有競爭者存在。集中消費市場的大疆，在其他細分領域，也可能要被他的競爭對手彎道超車。

億航選擇從低空無人機載人領域進入無人機市場，不在消費領域和大疆正面交鋒。它和永輝云“智慧零售+無人機”配送模式，不僅給顧客帶來了好的體驗，而且開創了自己在低空無人機市場的發展空間。

極飛科技則是在植保無人機市場和大疆進行競爭，中國作為一個農業大國，植保無人機的市場也有相當廣闊的發展空間。而這個市場對于大疆來說只是一個新發展的行業，在精力與技術的投入上，極飛科技占有一定優勢。

零度智控目前聚焦警用安防和測繪市場，推出的新產品固定翼無人機ZT-3V，解決很多無人機存在的問題。而大疆在安防和測繪市場雖有投入，但并沒成氣候。

內憂外患的格局下，大疆距離高枕無憂還有很長的距離。它的優勢來源于用戶規模，而不是實力和技術上的難以超越。對于大疆來說，在繼續深耕消費無人機領域的同時，也要嘗試讓自己的業務多元化，從而保障護城河的深度。公司方面，汪滔和他的大疆則要改掉現有的工程師式管理模式，這樣才能真正解決內憂外患，讓大疆走上獨角獸之路。

根據上述材料，回答以下問題：

1.試分析大疆創始人汪滔在員工管理上的領導行為？（15分）

2.從本案例得到什么啟示？（15分）

案例2 當當網發展的成功與教訓

始創于1999年的當當網是主打圖書銷售起家的。經過多年發展，獲得過多輪風險投資，也拒絕過亞馬遜的并購請求，當當網早已不滿足于已有的圖書領域的地位，決定逐步整合升級成綜合電商平臺并投資自建倉儲物流中心。2010年，當當在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的B2C網上商城。當當網歷經20年發展，在管理上也收獲了很多管理上的成功經驗和教訓。

當當網的成功之處：

1）決策得當。當當網的成功很大程度歸功于當當網早期對企業的準確定位并依據定位所做的初步決策。1999到2000年當當網成立之初，中國本土電子商務行業才剛剛起步，而國外的亞馬遜等主流電商平臺已經取得初步成功。李國慶夫婦計劃將當當網發展成中國境內的亞馬遜，決定借鑒亞馬遜的運營模式經營企業并選擇從圖書起步。企業發展前幾年，當當網將主要精力放置于線上圖書銷售領域：通過圖書領域逐漸擴張電商領域商業版圖；利用資源優勢，與國內多家主流出版社建立合作關系。

2）重組架構。發展前期，當當網和亞馬遜一樣在企業規模較小時采取直線制組織結構。直線制組織結構具有設置簡單、權責關系明確、有利于組織有序運行的優點。在當當網發展前期有效提高了其組織效率，有利于其進一步開拓市場，擴大規模。后期規模擴大后，摒棄簡單的直線制組織結構，采用事業部組織結構（M型組織），旗下設置3C、服裝、圖書、美妝、嬰童等多個事業部。這有利于管理者專注于戰略規劃和決策、發揮各事業部的積極性和創造力以及提高組織對環境的適應能力。

3）塑造文化。在企業組織文化中，秉承著“人才是公司最寶貴的財富”的人才理念，以“為顧客提供網上購物的高品質體驗”為使命，當當網致力于增強員工對企業的認同感與自豪感。價值認同提高了員工的工作效率，也增強了員工對企業的歸屬感。高效的組織設計和契合的組織文化對于當當網上市進程如虎添翼。

4）激勵得當。為了調動員工的工作積極性和提高工作效率，當當網也采取了一系列激勵措施，多為成果激勵和綜合激勵。除去基本的工資獎金構成的現金收入以及基本的“五險一金”外，當當網還為員工及其家人設置了一年一度的免費體檢和親人的團體商業保險。當當網還設置了長期激勵計劃，員工有股票期權激勵，各種獎項激勵，設有部門認同獎、總裁認同獎和績效超額獎。此外，當當網力求為員工創造最好的辦公環境，采取多地辦公的方式，輕松愉快的工作環境成為創新意識的孵化器，造就了無窮的創造力。

當當網發展的教訓：

從中國第一家完全基于線上業務并在美國上市的B2C網上商城“淪落”到退市甚至差點并購的局面，當當網的決策所存在的問題是其中的重要原因。

作為一家以借鑒亞馬遜商業模式而發展起來的企業，當當網進軍全品類電商的進程卻免不了操之過急，企業決策也幾度出現失誤。在京東、淘寶利用價格戰撬開用戶缺口時，李國慶認為這種“燒錢”帶來的經濟利潤幾乎為零，毫無意義。于是線上圖書份額正被京東、淘寶逐漸蠶食。原有的圖書領域優勢沒有被很好地保持，平臺逐漸失去原有的用戶黏性。此外，在線上百貨領域，李國慶既沒有建成足以與京東、淘寶同臺競爭的大體量平臺，也沒有對平臺入駐商品的資質進行到位的審核，導致質量問題頻發。

2010年前后，在當當網與京東的平臺競爭中對于自建物流的錯誤判斷，體現了當當網非理性決策的領導集體決策的弊端。過度依賴于領導者和領導集體的管理經驗，以及依據管理者對于風險的判斷和自己應變能力進行決策，而忽略了環境與政策的復雜性。同時，在當當網，李國慶夫婦共同經營的模式阻擋了很多人才的發展。縱觀當當網二十年，我們很難找到一個有名氣的高管，說起當當網管理層，我們的第一印象局限于創始人夫婦。或許，從公司的發展看，李國慶和俞渝能力都很強，但是當當一直沒有外部智囊或者團隊里面的戰略分析，忽視組織中參謀的作用。個體決策導致決策的針對性、全面性、代表性，甚至是信息都經常是缺失的。因此，很容易造成決策失誤。

根據上述材料，回答以下問題：

1.試分析當當網決策失敗的原因？（15分）

2.從此案例得到什么啟示？（15分）